Kulatý stůl: Současnost a budoucnost telefonních a kontaktních center

Společnost Tovek, která se zabývá vývojem a nasazením řešení pro zpracování informací, uspořádala kulatý stůl zaměřený na problematiku telefonních a kontaktních center v bankovním sektoru. Co je podle představitelů Československé obchodní banky, innogy Zákaznické služby, Raiffeisenbank, Sberbank a UniCredit Bank typické pro současná call centra a kam by se mohl obor ubírat?

SDÍLET

Kulatého stolu se zúčastnili Jakub Hlaváč (Československá obchodní banka), Martin Leipner (Raiffeisenbank), Ján Mital (UniCredit Bank Czech Republic and Slovakia), Martin Krištof (innogy Zákaznické služby) a Jitka Čepová (Sberbank CZ).

Když se dnes vysloví pojem call centrum či kontaktní centrum, většině lidí se vybaví sál plný operátorů, kteří buď někoho sami aktivně oslovují, nebo se věnují vyřízení příchozích hovorů. Tento popis odpovídá současné situaci, celý obor se ale v posledních letech posunuje a do budoucna je nutné počítat s dalším rychlým vývojem. Jak tedy vypadá aktuální situace v call centrech a jaký směr může nabrat v blízké budoucnosti?

Nejzajímavější otázky od kulatého stolu

Jak velké je call centrum, které provozujete? Jaký typ hovorů ve vašem call centru převládá – jde spíše o pasivní linky nebo více aktivně voláte?

Sberbank CZ: Sberbank má kontaktní centrum, které patří k těm menším na trhu, konkrétně zaměstnává 27 pracovníků na plný úvazek a 5 až 15 brigádníků. Do Kontaktního centra SBCZ patří Call centrum, Branch helpdesk, Reklamace a Hypoteční a servisní tým. Call centrum se zabývá příchozím i odchozím provozem, jde tedy jak o péči o zákazníka při příchozích hovorech, tak například o telemarketing. Zároveň sem spadá i malý tým e-shopu, který má na starosti zpracování online žádostí. Do naší činnosti spadá i kontakt s dalšími partnery, jako jsou brokeři či kurýři, ale například také zpracování elektronické pošty. Nejčastěji se setkáváme s dotazy o běžných účtech a internetovém bankovnictví. Na poli telemarketingu spolupracujeme i s externími call centry.

ČSOB: Vedle obsluhy klientů banky zajišťujeme služby call centra téměř pro celou skupinu ČSOB. Spolupracujeme například s Penzijní společností, Leasingem, a dále obsluhujeme také klienty segmentu firemního a korporátního bankovnictví. V telesales jsme poměrně proaktivní a celkově s našimi klienty uskutečníme více odchozích, než příchozích hovorů. Mezi naše další služby patří například regionální dealing, nebo služba vzdálených osobních bankéřů pro Premium klienty. V našem Klientském centru zaměstnáváme přes čtyři sta lidí a sami si zajišťujeme také podporu a rozvoj.

Raiffeisenbank: Raiffeisenbank je na tom podobně. Na call centru se věnujeme jak interním, tak externím klientům. Interně poskytujeme podporu pobočkové síti. Rovněž spolupracujeme s kolegy z celé skupiny na bázi outsourcingu.

Zleva Věra Popovičová (Tovek), Ján Mital, Martin Leipner, Jakub Hlaváč, Martin Krištof, Hana Dvořáčková (Tovek), Jitka Čepová, Miroslav Nečas (Tovek)

Co je největším problémem dnešních kontaktních center? Jsou to lidé, technologie, nebo ještě něco jiného?

Raiffeisenbank: Myslím, že procesní nebo technologické překážky se dají vždycky nějakým způsobem překonat. Velký důraz klademe dlouhodobě na atraktivitu práce, atmosféru, pracovní prostředí a motivaci zaměstnanců. Jsme si vědomi jednak náročnosti práce na call centru a navíc víme, že v regionu nejsme jediní. Pokud chceme, aby bylo pro potenciální zájemce o práci na call centru první volbou právě to naše, musíme klást velký důraz na motivaci a spokojenost zaměstnanců a snažit se vytvořit atraktivní pracovní prostředí.

Sberbank CZ: Pod to se mohu podepsat. Často je pozornost věnována překotně se vyvíjejícím technologiím, péči je ale samozřejmě nutné věnovat také lidem. Dnešní pracující jsou jiní než před deseti lety a tomu by měl odpovídat i přístup zaměstnavatelů. Lidé jsou klíčoví a atmosféra na pracovišti a vztahy k lidem se stávají podstatnou záležitostí, na kterou je potřeba se zaměřit.

ČSOB: Souhlasil bych s kolegy, že práce lidem musí dávat smysl a musí je bavit. Otázkou z jiného soudku je, co všechno je vůbec možné po telefonu s klienty vyřídit. Stále častěji se totiž setkáváme s požadavky, které po telefonu zkrátka uskutečnit nelze. Rok od roku se v našich kompetencích zlepšujeme, přesto stále musíme některé naše klienty posílat s řešením na pobočku a to zhruba ve 40 % případů. Naším cílem je toto číslo snížit na přibližně 20 až 25 %, tedy abychom po telefonu byli schopni kompletně vyřešit tři čtvrtiny klientských požadavků. Obě tyto oblasti spolu úzce souvisí a řekl bych, že kvalita lidí je často podstatně vyšší, než kvalita nastavených procesů.

UniCredit Bank: Souhlasím, že důležitá není jen změna technologií nebo lidí, ale i zohlednění pohledu klientů, kteří nechtějí své požadavky řešit na pobočkách, ale chtějí je řešit vzdáleně. Zde však již narážíme na otázku, co všechno nám povolí regulátor, abychom mohli klienta skutečně provést vyřešením celého jeho požadavku. Na druhou stranu je třeba si uvědomit, že v některých případech call centrum ulehčuje či plně nahrazuje některé činnosti poboček. A vzhledem k optimalizaci klasické pobočkové sítě je to mnohdy nezbytné, tak aby servis pro klienta byl flexibilní v místě či čase.

ČSOB: Toto je velké téma také v bankách, ve kterých stále převládají procesy definované na principu „tužka-papír-pobočka“. Je pro nás těžké tento přístup změnit tak, abychom stejné procesy mohli obsluhovat také vzdáleně. Moderním trendem v obsluze klientů je tzv. omnikanálový přístup, který je ovšem se starými procesy velmi náročné uskutečnit.

Jak hodnotíte a rozvíjíte operátory? Jaká je „životnost“ operátorů?

ČSOB: U nás máme fluktuaci kolem 20 % a průměrná životnost operátora je pět let.

Foto: Jabra

innogy: U nás je roční fluktuace vysoká ale řekl bych, že to je dáno hlavně regionem, protože Ostrava je call centry přesycená a operátoři mají na výběr z řady nabídek. Naši situaci dlouhodobě řešíme, aktuálně například sekundárními lokalitami v blízkých menších městech. Zde se nám naopak daří, panuje zde jiná atmosféra a té odpovídá i podstatně menší fluktuace.

Raiffeisenbank: Pokud pomineme základní finanční motivaci, dobře víme, že velmi důležitá je i motivace nepeněžní. Nezbytné je s lidmi pracovat, poskytovat jim zpětnou vazbu a to zejména nováčkům. Prostě být s lidmi v kontaktu, chválit je, pomáhat jim. To jsou faktory, které přispívají ke spokojenosti zaměstnanců a nízké fluktuaci. Z vlastní zkušenosti víme, že pokud práci s lidmi věnujeme méně času, tak klesá zaměstnanecká spokojenost a pracovní výkon.

UniCredit Bank: Nemyslím si, že by to u nás bylo zásadně jiné, než u ostatních call center. Vše se měří na základě vybraných ukazatelů a konkrétních agentských aktivit. Plány máme nastaveny na čtvrtletní a roční bázi. Měření výkonu neprobíhá pouze na základě kvantifikovaných položek, ale i na základě kvality, kterou vyhodnocujeme například pomocí náslechů, testů i hodnocení práce v ostatních komunikačních kanálech, protože agenti kromě hovorů zpracovávají i elektronickou poštu, odepisují na kontaktní formuláře a odpovídají na klientské otázky na chatu.

Kde je současná technologie pro call centra limitující? Co by vám pomohlo ke zvýšení efektivnosti, flexibility, lepšímu chodu a kontrole call centra? Je vlastně call centra ještě kam posunout?

UniCredit Bank: U nás je to jednoduché. Jsme skupina a většinou tedy využíváme i skupinové řešení. Jakákoli změna podléhá jednak schvalovacímu procesu v domácím prostředí, je potřeba vyjednávat s řadou oddělení napříč, a na závěr je potřeba získat schválení na úrovni skupiny. Skupina se však musí snažit vždy přicházet s tím nejlepším řešením napříč trhy.

Technologicky by se tedy určitě něco zlepšovat dalo?

UniCredit Bank: Určitě je kam se posouvat, ale to je dáno rychlostí vývoje a stále se měnícími požadavky klientů.

ČSOB: My máme zkušenosti s oběma modely řízení technologie. Do roku 2008 jsme byli řízeni centrálně. Zde skutečně chyběla flexibilita a nebyli jsme schopní reagovat na to, co se v provozu děje. V roce 2008 jsme přešli na novou platformu, se kterou jsme postupně získali možnost sami systém obsluhovat. Věřím, že dodavatelé si uvědomují, že koncový uživatel chce mít určitou samostatnost a možnost si některé parametry sám upravit. O technologii se nám stará několik malých týmů a změny nasazujeme prakticky každý týden. Technologie funguje dobře a mohu říci, že možnosti, které nám nabízí, dokážeme využít. Podle mých zkušeností někteří zahraniční kolegové nabízené možnosti zdaleka nedokáží využít do takové míry, jako tomu je u nás. Určitě bych tedy nezapomínal na skutečnost, že vedle technologie samotné jsou důležití i lidé, kteří s technologií dokáží pracovat.   

innogy: Tuto skutečnost mohu potvrdit, protože na obsluhu systému máme k dispozici pouze externí pracovníky. Se stávajícími systémovými funkcemi tedy problém nemáme, ale s implementací nových funkcí máme často potíže.

Spíš než technologické limity tedy vnímáte omezení v nasazení a použití daných řešení?

innogy: Ano, jsme v podstatě ve fázi, kdy si sami nemůžeme nic administrovat ani nasadit, ale veškeré žádosti musíme podávat přes dodavatele, jehož reakce vždy nějakou dobu trvá. A provedení pak stejně často navíc není dle zadání.

ČSOB: Ve velkých organizacích je složité vydobýt si takové postavení, aby mělo call centrum jiný přístup, než zbytek instituce. Všichni obvykle fungují na základě centrálních procesů a je proto těžké pro určitou část firmy tento přístup změnit. V prvních letech po prosazení tohoto přístupu jsme proto měli problémy s IT oddělením, které nechtělo připustit, že se někdo stará o to, co řeší standardně oni. Nicméně jsme obstáli, ukázali jsme, že obsluhu zvládneme a že to přináší svůj efekt. Začátky však nebyly jednoduché.

Sberbank CZ: My jsme moc malí na to, abychom si takto samostatně něco vydobyli. Daří se nám však domlouvat si s IT oddělením úpravu některých systémů a řešení na míru pro nás. Na druhou stranu se tím však dostáváme do situace, že v systémech vzniká určitá roztříštěnost. Druhou možností je jít prostřednictvím větších (celo)bankovních projektů, u kterých se však čeká dlouho na jejich realizaci, budgety atd.

UniCerdit Bank: Jsou věci, u kterých je potřeba call centrum vymezit. Snažím se, aby byl přístup call centra vnímán tak, že všichni děláme stejný byznys, ačkoli třeba z jiné strany. Pak jsou však věci, které je potřeba dělat jinak a neřešit je prostřednictvím centrálního nákupu nebo standardního vnitrofiremního schvalovacího řízení.

Call centrum je jedním z životně důležitých nástrojů dané organizace, protože ji reprezentuje směrem ke klientovi. Jedná se stávajícími klienty a přináší nové. Není však nejrůznějších systémů, aplikací a podpůrných řešení přespříliš? Nebrzdí to vlastně činnost call center? Nebylo by snazší mít jeden konkrétní nástroj, než řadu jednotlivých systémů vedle sebe?

ČSOB: Jsem přesvědčený o tom, že call centrum je nejuniverzálnější tým, srdce firmy, a od toho by se měla odvíjet i strategie v oblasti aplikací, které se zde používají. Podmínkou je napojení na „core“ systémy, ale nejvíce se pereme se skutečností, že aplikací je skutečně hodně. Ideální by bylo mít jednu jedinou, ale to je asi nereálné.

Sberbank CZ: Kdybychom budovali call centrum od základů, určitě bychom si jej takto přizpůsobili a nasadili bychom jeden nástroj. Aktuálně však využíváme to, co máme, a snažíme se to spojovat nebo zužovat, což je někdy ku prospěchu, někdy ke škodě. Nepochybuji však o tom, že všichni hledáme způsoby, jak to udělat co nejlépe. Vypnout starou technologii a zapnout novou by bylo ideální, ale samozřejmě si uvědomujeme s tím spojené náklady a pak také to, že bychom se nejspíš neobešli bez celkové odstávky call centra. Není to tedy o tom, že bychom neměli chuť to udělat, nebo nehledali ideální řešení, ale spíš musíme staré aplikace a systémy nahrazovat postupně a různě je doplňovat a propojovat. Nejlépe tak, aby vše korespondovalo s prostředím celé společnosti.

Foto: Mitel

Cílem call center je odbavit co nejvíce věcí přímo. Brání v tom spíše technologické překážky, nebo překážky z hlediska procesů, regulací apod.?

ČSOB: Regulace v bankovnictví je poměrně přísná. Při ověřování klientů na telefonu si musíme být jisti, že jde skutečně o konkrétního klienta. Na ověření využíváme určité procesy, například kombinaci různých otázek a dalších faktorů. Další otázkou je autorizace transakce, například zřízení úvěru nebo kreditní karty, kde se vyžaduje fyzický podpis. Autorizační proces však po telefonu uskutečnit nelze. Z tohoto důvodu jsme testovali hlasovou biometrii, nicméně z legislativních důvodů jsme od použití této metody pro autorizaci nakonec museli ustoupit. Některé společnosti již používají například autorizaci prostřednictvím SMS nebo jiného kanálu, ale u vysokých transakcí nebo nákup produktů je vyžadován podpis na papíře. Autorizačnímu kroku ve fyzickém světě se tedy alespoň v našem případě prozatím nevyhneme.

Raiffeisenbank: V Raiffeisenbank bychom rádi šli cestou zvyšování FCR (úkon je pro klienta vyřešen během hovoru bez nutnosti předání na jiné oddělení) nejen v obchodě, ale i v oblasti servisu. Potřebujeme však  vyřešit technologické, procesní a legislativní otázky.

UniCerdit Bank: V roce 2016 se nám podařil výrazný posun, a to dokonce u procesu, který považuji za jeden z nejsložitějších, konkrétně u hypotéky. Tu dnes již zvládneme vyřídit bez návštěvy klienta na pobočce. Hodně pyšný jsem také na projekt refixace hypotečních úvěrů. V této souvislosti samozřejmě platí vše, co bylo popsáno výše – jde o kombinaci technologií, procesů, skvělých výkonů našich operátorek, které poradí s hypotékou od A do Z a plnohodnotného souhlasu od klienta. Bez výraznějších změn technologií a procesů po telefonu vyřešíme refinancování hypotéky. Podpis se řeší jiným kanálem, kdy klient obdrží elektronický dodatek, který má čas si pročíst, a pokud s ním souhlasí, potvrdí nám souhlas prostřednictvím kanálu přímého bankovnictví. Našemu šestičlennému týmu od prosince 2015 tímto způsobem prošla pod rukama více, než miliarda korun a na tuto možnost hodně slyší i naši zákazníci.

SberbankCZ: Zákazníci v posledních letech stále častěji využívají alternativní kanály, ať již jde o chytré telefony, internet nebo další metody. Call centra budou muset být v budoucnu s těmito kanály propojená a schopná mezi různými komunikačními cestami přecházet.

UniCredit Bank: V oblasti call center se pohybuji více, než osm let a zatímco dříve operátorovi call centra s trochou nadsázky stačil letáček s informacemi, který si klient mohli vzít na pobočce, dnes je úroveň požadavků zcela jinde. Klienti vyžadují vyřešení svých potřeb nejlépe online. Nemají čas nebo nechtějí chodit na pobočku. V poslední době rychle roste obliba chatových kanálů, přičemž některá call centra o tomto způsobu komunikace teprve začínají uvažovat. Dnes jej však již považuji za úplnou samozřejmost, a kdo jej ještě nemá, určitě zaspal. Řada lidí dnes chat dokonce z různých důvodů vyžaduje a volí jej mnohem raději a častěji, než samotné telefonování na Zákaznickou linku.

Do jaké míry je pro vás důležité sledovat kanály, které se až do nedávna mohly zdát jako okrajové, ale v současné době naopak nabírají na důležitosti?

ČSOB: Mohu potvrdit, že chat je aktuálně velké téma. My jej provozujeme už od roku 2010 a jeho popularita trvale roste. Mladší klienti, kteří jsou ve využívání technologií zběhlí, dorůstají do produktivního věku a tyto komunikační kanály běžně využívají. Zde však již narážíme na naše limity, protože bohužel neplatí, že moderní způsoby komunikace nahrazují ty původní, ale stojí vedle nich a doplňují je. Svým způsobem jde tedy o interakce navíc, o další práci. Množství telefonátů nám neklesá, množství dotazů a přání na sociálních sítích však roste o desítky procent.

UniCredit Bank: Nárůst obliby chatu je způsoben hlavně tím, že jste v živém kontaktu, ale i přesto můžete zůstat anonymní. Myslím, že sociální sítě, jako je Facebook, mají své limity, které se naplní, ale chat podle mě bude fungovat dál a jsem přesvědčen, že zde můžeme čekat ještě mnohem více.

Shrnutí kulatého stolu

Stále důležitější roli hraje skutečnost, jaké požadavky jsou dnešní kontaktní centra schopna řešit a do jaké míry jsou schopna je samostatně kompletně vyřešit. Trend je jasný – zákazníci nechtějí chodit na pobočky a chtějí své požadavky do maximální možné míry řešit právě prostřednictvím call center. Podle dostupných informací jsou dnes kontaktní centra schopná vyřešit typologicky přibližně 40 až 50 % požadavků, cílem je dosáhnout na 75 %. Zde již však snaha o co nejvyšší míru finalizace často naráží na nejrůznější typy (legislativních) regulací.

Největší překážky v činnosti

Obecnou překážkou v činnosti kontaktních center (zejména v bankovnictví a dalších oblastech, které nakládají s citlivými údaji) je nutnost provedení podpisu či alespoň osobní autorizace dohody, smlouvy či jiného úkonu. Při některých transakcích lze tento krok částečně nahradit například pomocí SMS či hlasové biometrie, ale například nutnosti doručení písemné smlouvy či jiného dokumentu se banka ve většině případů nevyhne. Prioritou kontaktních center je růst flexibility činností a zvyšování schopnosti vyřešit klientův problém či požadavek na první (a jediné) zavolání.

Mezi přítomnými představiteli bankovního sektoru převládal názor, že spíše než technologie jsou v současné době omezení spíše v možnostech návrhu, vývoje nebo nastavených vnitrofiremních procesech. Komplikací je často také nutnost návaznosti na historické systémy, bez kterých se neobejde v současné chvíli využívaná infrastruktura a na kterých je nutné stále stavět i moderní řešení. Účastníci kulatého stolu se shodli, že ideální by bylo nasazení zcela nových platforem, ale to často není buď vůbec možné, nebo je to finančně, technologicky i prakticky velmi náročné a složité.

Propojení s on-line kanály

Spolu s rozšiřováním smartphonů, tabletů, počítačů a dostupnosti internetu a sociálních sítí se samozřejmě vyvíjí také činnost kontaktních center. Zejména mladá generace lidí totiž telefonuje stále méně, ale naopak běžně komunikuje prostřednictvím chatování, různých messengerů, e-mailů či SMS. Pro kontaktní centra je důležité tento trend zachytit a následně jej integrovat do své činnosti a provázat jej s komunikací prostřednictvím běžných hlasových hovorů (pokud je klientům umožněno komunikovat prostřednictvím více kanálů, je velmi důležité mít k dispozici veškeré informace o předchozí komunikaci). V poslední době roste zejména potřeba chatovacích kanálů, protože se ukazuje, že lidé raději „někomu napíší“, než aby sami potřebnou informaci aktivně hledali či se vydali na nejbližší pobočku. Navíc tento způsob alespoň částečně vyvažuje potřebu kontaktu se specialistou (člověk se cítí lépe, pokud ví, že na druhé straně jsou další lidé), který při vyhledávání na webu chybí.

Obliba on-line kanálů rychle roste. Jedním z důvodů je individuálnější komunikace a posílení vztahu se zákazníkem, což je důležité zejména u mladších technologicky vyspělejších uživatelů. Problém v tomto případě mohou představovat kapacity kontaktních center, protože se rychle ukazuje, že možnost chatu a dalších komunikačních kanálů využije mnohem více uživatelů, než telefonický kontakt (jehož využívání však neklesá).

Budoucnost

A jak by kontaktní centra mohla vypadat v blízké budoucnosti? Pokud nyní pomineme výše zmiňovanou stále rostoucí popularitu různých způsobů online komunikace, můžeme počítat například s nasazením hlasové biometrie či elektronického podpisu a dalších technologií, které by výrazně snížily nutnost osobního kontaktu při vyřizování řady úkonů, který je dnes jinak nezbytný.