Co brání firmám v lepším zhodnocení digitalizace

Podle studie společnosti Accenture velká část společností plně nezhodnocuje své investice vložené do digitalizace.

163
0
SDÍLET

Důvodem nezhodnocování investic do digitalizace je zejména nedostatečná spolupráce mezi stěžejními funkčními jednotkami ve firmě. 75 % vedoucích pracovníků uvedlo, že jejich oddělení si spíše konkurují než spolupracují na digitalizaci, což zvyšuje náklady a snižuje očekávané příjmy. 

Studie vznikla na základě rozhovorů s 1 500 vedoucími pracovníky zastávajícími různé funkce ve firmách z různých oborů i věděckých a výzkumných organizacích ještě před propuknutím pandemie covid-19. Poukazuje na trendy a problémy, které krize a hospodářský útlum ještě prohlubují, a poskytuje informace o tom, jak je řešit. 

„Jak společnosti rostly, vyvinuly určitá sila – centralizovaná oddělení a divize, které se často zaměřují primárně na své interní potřeby, a v důsledku toho brání spolupráci,“ řekl Nigel Stacey, generální ředitel společnosti Accenture.

„Nyní, když krize akceleruje digitální transformaci, nás tento starý problém znovu trápí. Nejde jen o to, že společnostem brání v digitalizaci jako takové, ale vystavuje je riziku pomalejšího zotavení a zpomalení růstu.“ 

Náklady na vnitřní konkurenci

Mnoho společností například zbytečně investovalo do některých technologií. Tento nedostatek spolupráce a nelad funkcí napříč firmou již firmy něco stojí. Například:

  • V letech 2017 až 2019 byly jejich náklady na investice do digitálních projektů vyšší téměř o 6 %.
  • Společnosti očekávaly zvýšení ročních výnosů díky digitalizaci funkcí o 11,3 %, ale v průměru dosáhly pouze 6 %.
  • 64 % firem nevidí, že by digitální investice nějak zvyšovaly růst jejich výnosů.

Malá skupina společností (22 %) vyniká tím, jak dobře interně spolupracují s cílem zvýšit přínos digitalizace. V letech 2017 až 2019 tito šampióni dosáhli výrazně lepších finančních přínosů z digitalizace svých obchodních funkcí:

  • Z digitálních projektů získaly čtyřikrát vyšší dodatečné příjmy než ostatní společnosti – 27,1 % oproti 6,6 %.
  • Byly 13x profitabilnější, jejich EBIT (zisk před úrokem a daní) vzrostl o 27 % oproti 2,1 %, přestože do digitálních projektů investovali pouze 1,5x více.

Další analýza po začátku pandemie ukázala, že tito šampióni také čelili současným propadům lépe, pokud jde o průměrnou cenu akcií. To dokazuje, že to, co tyto společnosti dělají jinak, zvyšuje jejich konkurenceschopnost ve zhoršujícím se hospodářském klimatu. Jejich taktika zahrnuje:

  • Obchodní strategie šampionů obsahují plány provádění digitální transformace napříč všemi funkčními jednotkami. Každý vedoucí ví, co je v sázce, a je za to zodpovědný.
  • Většinou mají jednoho výkonného manažera zodpovědného za celkovou digitální transformaci a úspěšnou digitalizaci všech funkci (82 % vs. 66 %).
  • Vybírají projekty, které spojují lidi a stimulují spolupráci mezi sekcemi jako je správa připojených zařízení a digitalizace technických dat.
  • Jejich digitální řešení a platformy jsou interoperabilní. Jejich digitální platformy budou s větší pravděpodobností dobře komunikovat (71 % vs. 64 %).
  • Mají jasně daná pravidla, jak by jejich informační technologie (které podporují plánování podniku) a provozní technologie (které řídí výrobu a provoz) měly spolupracovat.

„Společnosti musí pokračovat v digitální transformaci i v době hospodářského útlumu,“ řekl Raghav Narsalay.

„Funguje to pouze tehdy, pokud se zaváží ke spolupráci napříč funkcemi. A tento faktor je stejně jako efektivita nebo produktivita kritickým indikátorem, který v těžkých dobách rozděluje úspěšné od neúspěšných. “